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Le management (la gestion) est l'ensemble des techniques d'organisation qui sont mises en oeuvre pour l'administration d'une entité.
Au point de vue étymologique, le verbe manage vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). En France, ce vocable évoque l'évolution d'une approche uniquement orientée coût vers une approche plus globalisante orientée aussi synergie et rentabilité. Bien que le terme anglais management ait été adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus que les termes gestion et administration.

Sommaire 1 Enjeux et histoire du management 1.1 Enjeux du management 1.2 Histoire du management 2 Les Composantes d'une entreprise sont celles du management 2.1 Composantes relatives au service commercial (marketing/vente) 2.2 Composantes relatives au service financier 2.3 Composantes relatives à l'organisation 3 Management et stratégie 4 Concepts liés au management 5 Annexes 5.1 Notes et références 5.2 Liens internes 5.3 Liens externes

[] Enjeux et histoire du management

[] Enjeux du management

En reprenant les idées de Henri Fayol^[1] le management a pour objectif de veiller aux fonctions :

• Technique
• Commerciale (marketing et vente)
• Financière
• de Sécurité
• Comptable
• Administrative

Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le management se réduit aux fonctions de : marketing (et vente), finance, organisation.

De même, Fayol indique que le management doit réaliser :

• Les prévisions (il assure la stratégie d'entreprise par l'évaluation d'entreprise)
• L'organisation
• Le commandement
• La coordination (par la logistique et le système d'information)
• Le contrôle (par le contrôle de gestion au sens large)

Le management tire ses approches théoriques de l'économie des organisations et de la sociologie des organisations.

[] Histoire du management

Le management est une discipline relativement récente. Au XIX^e siècle, on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutôt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIX^e siècle, Frederick Taylor^[2] propose le concept d'« organisation scientifique du travail ». Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l'administration et à l'organisation bureaucratique. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. On reconnait alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on reconnait plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler » (voir Roue de Deming).

C'est au début du XX^e siècle que Max Weber^[3] intervient dans la définition du management. Ses idéaux des sciences de gestion apparaissent en France vers la fin des années 1970, début des années 1980. Elles regroupent notamment la gestion des ressources humaines, la stratégie d'entreprise, la finance ou le marketing. Elles combinent des approches à la fois déductives (à partir de postulats théoriques que l'on teste, on produit des outils de gestion et on modifie la théorie) et inductives (à partir d'une observation de la réalité managériale, on tente de comprendre les dysfonctionnements d'une organisation par exemple). Elle produit donc ce que certains auteurs appellent une connaissance technoscientifique.

[] Les Composantes d'une entreprise sont celles du management

L?entreprise est composée de 6 grandes composantes - 4 internes et 2 externes - et d?un projet entrepreneurial.

[] Composantes relatives au service commercial (marketing/vente)

Les deux composantes externes sont :

• les clients (ressources commerciales)
• les fournisseurs (ressources en matières premières, produits semi-finis, logiciels, conseils, ...).

[] Composantes relatives au service financier

• les investisseurs et les actionnaires (ou associés : apporteurs de capitaux)

[] Composantes relatives à l'organisation

• les employés (gestion des ressources humaines)
• les flux d'informations (urbanisation du système d'information)
• les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. (logistique, service qualité)

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C?est une sorte de « contrat social » incarné par l?entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l?entreprise elle-même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.

Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu?un fait un trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Ca signifie aussi que lorsque quelqu?un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L?entreprise appartient aussi bien aux actionnaires qu?aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l?entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires , les salariés, du PDG à l?ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.

Cela signifie aussi qu?il est important d?avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l?une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l?attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c?est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.

[] Management et stratégie

L'objectif commun, s?il n?est pas dévoilé par des intérêts individuels ou corporatistes, donne une grille de décisions au cadre en fixant les priorités. Ca fait aussi appel à la stratégie de l?entreprise (par exemple : produit haut de gamme ou grande consommation) et à des valeurs (par exemple : précision ou vitesse). Ne pas oublier que l?entreprise, comme toute association, est faite par des personnes pour des personnes. Le but ultime de l?entreprise n?est pas le profit en tant que tel, mais la satisfaction de personnes (salarié, actionnaire, client et fournisseurs). En plus du bon salaire, dividende ou commission, l?entreprise et son Projet donne la satisfaction du travail bien fait, de la réalisation personnelle, de la reconnaissance.

Toute réalisation se heurte à une série de problèmes, selon la loi de Murphy, qui dit que « si quelque chose peut mal tourner, elle tournera mal ». Les problèmes doivent être résolus « durablement », mais il vaut mieux avoir à régler les problèmes liés à la performance (débauchage de ses meilleurs éléments par la concurrence par exemple) qu?à la médiocrité (perte d?un client).

Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée.

Tous les outils de la gestion courante vont permettre au manager d'atteindre les objectif définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier,economique, marketing, de la clientèle et autres fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel.

[] Concepts liés au management

Management stratégique:

• Concurrence économique
• Stratégie d'entreprise
• Gestion du risque
• Contrôle

Management opérationnel:

Management organisationnel:

• Organisation
• Théorie des organisations
• Organisation du travail

Management des ressources humaines:

• Management de la créativité
• Management des idées
• Management participatif
• Gestion de crise
• Motivation
• Assertivité
• Entretien d'évaluation
• conduite du changement
• Culture d'entreprise

Management du produit et des ressources techniques:

• Logistique
• Supply chain management
• Gestion des flux
• Innovation
• Gestion des connaissances
• Démarche qualité
• Zéro défaut
• Qualité totale
• Marque commerciale
• Gamme de produits

Management des ressources financières:

• Analyse financière
• Comptabilité
• Contrôle de gestion

Management des relations clients et fournisseurs:

• Gestion de la relation client
• Etude de marché
• Négociation
• Force de vente
• Assertivité
• marketing

Autres:

• Gestion de projet

[] Annexes

[] Notes et références

[] Liens internes

• labyrinthologie : étude de la complexité des circuits et de la répartition des attributions dans l'administration publique
• comitologie : science de l'imbrication des commissions et comités dans l'administration publique et en matière de droit du travail
• Ressources matérielles dont Ressources en matière première et consommables
• Investissements (facteur « capital » au sens physique)
• Ressources financières (facteur « capital » au sens monétaire).
• La place sur le marché (la clientèle est une ressource vitale)
• Voir l'article sur Peter Drucker.

[] Liens externes

• (en)'The Vision Thing': How Effective Leaders Cultivate and Co-ordinate Social Identity in Order to Promote Followership
• Rubrique management de l'open directory project

 

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La source est wikipedia http://fr.wikipedia.org/wiki/ gestion